Интервью с Галиной Циряниди, которая выстроила систему наставничества для разных компаний, благодаря чему один бизнес стал лидером рынка.
Как ей это удалось?
Сегодня поговорим о двух проектах Галины:
1. О Службе недвижимости «СОТА» (Воронеж) в непростой конкурентной среде риелторов. Когда Галина запустила наставничество, компания вышла в лидеры рынка.
2. О цифровой энциклопедии «Знание.Вики» внутри Российского общества «Знание», среди авторов-энциклопедистов, чья деятельность скорее похожа на хобби, однако требует немало интеллектуальных и практических усилий.
Подготовила интервью: Юлия Кондратова
Юлия:
Галина, расскажи, пожалуйста, с чего стоит начать создавать систему.
Галина:
Есть 2 важных шага
1. Понять профиль людей, которые могут стать наставниками. По моему представлению, это не самые сильные сотрудники в смысле производительности и эффективности. Тем, кто стремится к высоким показателям, некогда заниматься наставничеством. Хотя в энциклопедии возглавил наставничество как раз один из сильнейших наших авторов.
Для сильных есть свой способ — поставить рядом человека, например стажера, чтобы он смотрел, помогал что-то делать, забирал какую-то рутину и рос.
А в наставники чаще годятся люди, которые обладают знаниями, личным опытом, насмотренностью на работу других. Но они такие середнячки. Почему? Потому что:
2. Мотивация наставников. Люди такого профиля нуждаются в признании их вклада. В высокой производительности они его получить не могут в полной мере, не хотят, неинтересно. А в наставничестве они получают очень много:
— от самих стажеров;
— от того, что у них получается вырастить нового специалиста;
— от компании.
Они часто обладают лидерскими способностями, не всегда эти способности развиты, но их можно разглядеть и развить.
Юлия:
Расскажи, пожалуйста, технологическую схему.
Как по шагам ты действовала в каждом кейсе?
Вот ты определила профиль и мотивацию. Что дальше?
Галина:
Возьмем Цифровую энциклопедию.
Мы проводили обучение: как стать автором-энциклопедистом.
А дальше двигались так.
Шаг 1. Выделяем ядро
Внутри первых трех обучающих потоков выделились активные люди, которые требовали изменений. Мы, организаторы, конечно, и среду создавали специально, чтобы участники что-то хотели улучшать, подсказывали. Мы были в начале пути, сами все не понимали.
И они однажды выкатили список требований, что надо изменить в энциклопедии. Я сказала: «Ребята, это вообще потрясающий список требований, мы прямо по нему пойдем. Кто из вас какие задачи возьмет? Из организаторов никто задачи дополнительно взять не сможет, все перегружены». И ребята (что поделать) разобрали задачи.
Юлия:
Мощно! То есть ты повернула инициативу участников лицом к инициаторам?
Галина:
В общем, да.
Шаг 2. Выявляем лидера
А еще мы спросили: кто станет наставником?
Нам повезло, у нас был Андрей Ходанович — участник с сильными лидерскими задатками, достигатор и спасатель. Это сложный профиль, такие люди — редкость, он собрал группу из пяти наставников. Они определили свою задачу, способы достижения и согласовали с командой организаторов: к чему мы вместе стремимся.
Шаг 3. Ставим цели и реализуем
У каждого наставника появилась команда учеников. Мы определили цель: чтобы каждый ученик написал по статье. Наставники начали обучать.
Шаг 4. Рефлексируем
В конце обучения собрали обратную связь, сделали выводы. Да, написал не каждый ученик, но наставники задались вопросами:
— Что сделать, чтобы увеличилось количество тех, кто пишет в команде?
— Какие были удачные кейсы, какие неудачные?
Шаг 5. Двигаемся итеративно
Собрали опыт (положительный, отрицательный) и перенесли его в следующий поток. Так, каждый поток итерациями у нас происходит усиление вот этой работы, потому что периодически хочется передавать все больше и больше знаний, а на начальной стадии этого не нужно. Приходится выбирать, что необходимо и достаточно и как это передавать.
Шаг 6. Масштабируем
Пятерых наставников было мало.
Мы стали из каждого потока вытягивать людей, которые похожи на наставников: сделали премию «Аркадий Паровозов».
В конце потока каждая команда учеников выбирала человека, который помогал им в команде больше других и кого они хотят за это поблагодарить.
Так в конце потока мы получали людей, которые уже себя проявили как наставники. Лидер наставников приглашает их на обучение.
Юлия:
Галина, действительно, а как вы обучаете новых наставников?
Галина:
Мы ставим опытного наставника с новичком в команду учеников. Есть чат повышения квалификации, куда новички прибегают с криками: «Караул, у меня такое приключилось! И что делать?» Там они получают ответы от более опытных коллег. Постепенно наставники взяли на себя множество функций внутри потока обучения: комьюнити-менеджмент, редакция, сбор данных.
2. Мотивация наставников. Люди такого профиля нуждаются в признании их вклада. В высокой производительности они его получить не могут в полной мере, не хотят, неинтересно. А в наставничестве они получают очень много:
— от самих стажеров;
— от того, что у них получается вырастить нового специалиста;
— от компании.
Они часто обладают лидерскими способностями, не всегда эти способности развиты, но их можно разглядеть и развить.
Юлия:
Расскажи, пожалуйста, технологическую схему.
Как по шагам ты действовала в каждом кейсе?
Вот ты определила профиль и мотивацию. Что дальше?
Галина:
Возьмем Цифровую энциклопедию.
Мы проводили обучение: как стать автором-энциклопедистом.
А дальше двигались так.
Шаг 1. Выделяем ядро
Внутри первых трех обучающих потоков выделились активные люди, которые требовали изменений. Мы, организаторы, конечно, и среду создавали специально, чтобы участники что-то хотели улучшать, подсказывали. Мы были в начале пути, сами все не понимали.
И они однажды выкатили список требований, что надо изменить в энциклопедии. Я сказала: «Ребята, это вообще потрясающий список требований, мы прямо по нему пойдем. Кто из вас какие задачи возьмет? Из организаторов никто задачи дополнительно взять не сможет, все перегружены». И ребята (что поделать) разобрали задачи.
Юлия:
Мощно! То есть ты повернула инициативу участников лицом к инициаторам?
Галина:
В общем, да.
Шаг 2. Выявляем лидера
А еще мы спросили: кто станет наставником?
Нам повезло, у нас был Андрей Ходанович — участник с сильными лидерскими задатками, достигатор и спасатель. Это сложный профиль, такие люди — редкость, он собрал группу из пяти наставников. Они определили свою задачу, способы достижения и согласовали с командой организаторов: к чему мы вместе стремимся.
Шаг 3. Ставим цели и реализуем
У каждого наставника появилась команда учеников. Мы определили цель: чтобы каждый ученик написал по статье. Наставники начали обучать.
Шаг 4. Рефлексируем
В конце обучения собрали обратную связь, сделали выводы. Да, написал не каждый ученик, но наставники задались вопросами:
— Что сделать, чтобы увеличилось количество тех, кто пишет в команде?
— Какие были удачные кейсы, какие неудачные?
Шаг 5. Двигаемся итеративно
Собрали опыт (положительный, отрицательный) и перенесли его в следующий поток. Так, каждый поток итерациями у нас происходит усиление вот этой работы, потому что периодически хочется передавать все больше и больше знаний, а на начальной стадии этого не нужно. Приходится выбирать, что необходимо и достаточно и как это передавать.
Шаг 6. Масштабируем
Пятерых наставников было мало.
Мы стали из каждого потока вытягивать людей, которые похожи на наставников: сделали премию «Аркадий Паровозов».
В конце потока каждая команда учеников выбирала человека, который помогал им в команде больше других и кого они хотят за это поблагодарить.
Так в конце потока мы получали людей, которые уже себя проявили как наставники. Лидер наставников приглашает их на обучение.
Юлия:
Галина, действительно, а как вы обучаете новых наставников?
Галина:
Мы ставим опытного наставника с новичком в команду учеников. Есть чат повышения квалификации, куда новички прибегают с криками: «Караул, у меня такое приключилось! И что делать?» Там они получают ответы от более опытных коллег. Постепенно наставники взяли на себя множество функций внутри потока обучения: комьюнити-менеджмент, редакция, сбор данных.
Юлия:
Сколько система наставничества занимает твоего времени как руководителя? И как ты оцениваешь эффективность ее работы?
Галина:
Я вообще не вовлечена в систему. Наставники справляются самостоятельно
Конечно, у меня есть точки такого наблюдения.
Юлия:
Интересно, а как с риелторами? Насколько похожа технология внедрения наставничества в этой нише?
Галина:
В общем-то, мне авторы энциклопедических статей очень напоминают риелторов, потому что никто не рождается, чтобы писать энциклопедические статьи, как никто не рождается, чтобы стать риелтором. Это сложная профессия, к которой неоднозначное отношение в окружающем мире. Люди, которые все время в стрессе, продавцы. Им важно быть на высоте, им важно поддерживать свою высокую самооценку, как у спортсмена. А без слегка завышенной самооценки спортсмен не победит в Олимпиаде.
Так и риелтор: если он не будет поддерживать свою самооценку, свою профессиональную значимость, он тоже не победит в сделке. Либо проиграет другому риелтору, либо... не договорится со своим клиентом. Все риелторы — конкуренты друг другу. Я сама была успешным риелтором, поэтому хорошо понимаю специфику. И вот, стала необходима система обучения.
Что мы делали:
Шаг 1. Подбирали кадры
У нас было несколько офисов. Мы попросили руководителей выделить наставников по профилю. Сразу проговаривали, что это должны быть не мегапроизводительные люди, но те, кто заинтересован, помогает, отвечает на вопросы. Всегда есть такие люди, даже в высококонкурентной среде. Таких нашли.
Шаг 2. Ставили цели
Мы стали думать, что нужно сделать, чтобы у нас оставались стажеры. Потому что система в риелторстве такая: стажер приходит, у него нет оклада, то есть он несколько месяцев до первой сделки будет жить без денег. И, соответственно, нужно, чтобы он:
До внедрения наставничества люди по году могли тусоваться в офисе, и многие приходили туда… просто поговорить, быстро уходили из компании, навсегда приняв для себя решение, что риелторство — это не для них.
Шаг 3. Изучали лучшие практики
Я изучала, как работает каждый наставник. У них были разные подходы, и мы смотрели на эффективность этих подходов. Кто-то давал свои объекты, чтобы они быстрее продавались, и делил комиссионные вознаграждения со своим стажером. Кто-то каждый день показывал, как и куда идти, как разговаривать, и обучал. Мне этот подход нравился больше, потому что после того, как стажер отпочковывался от наставника, у него было больше возможностей и гибкости в подходах, он больше в себя верил. Он становился самостоятельной единицей.
Шаг 4. Обучали стажеров
Чтобы у наставников лучше получалось, мы сделали обучение. Наша задача была какая? Погружать стажеров в профессию, влюблять в профессию и быстро отдавать наставнику.
То есть стажер первые три дня ходил учиться, потом уже шел к наставнику. Утром учится 2–3 часа и потом идет к наставнику, чтобы находить клиентов и продвигаться.
Шаг 5. Мотивировали
Лучших наставников мы выделяли и поздравляли. Были полугодовые отчетные собрания, где отмечали лучших риелторов и наставников, кто больше всех выпустил стажеров, у кого больше всех прошло стажерских сделок.
У наставников был процент от стажерских сделок. Небольшой, то есть, если наставник заключает сам сделки, он больше заработает, без возни с этим стажером. Но если есть потребность в признании и радости от того, что у человека рядом что-то получается, то такие люди берут стажеров.
Шаг 6. Перезапускали мотивацию
Что мы еще заметили?
Наставничество вытаскивало тех, у кого «сложились крылья».
Мы заметили, что есть люди, которые не заключали сделок несколько месяцев и оказывались в зоне риска. Такого человека через полгода лучше убирать из компании, потому что он перестает в себя верить, перестает зарабатывать и заражает вокруг других людей своим настроением пессимистическим и снижает общую эффективность.
Но когда культура наставничества укоренилась, некоторых из зоны риска мы ставили в роль наставника, доверяли стажера. У части из них вырастали крылья, и они начинали заключать свои сделки тоже, а после прямо выходили на хорошие средние показатели по компании. Это стало одним из способов спасения части наших риелторов.
Шаг 7. Контролировали
Мы, конечно, следили за ними, чтобы стажера не потеряли. И руководители были заинтересованы в том, чтобы как можно больше сохранялось стажеров. Ежемесячно отслеживали динамику.
Наставничество помогло снизить текучесть стажеров за счет значительного уменьшения срока проведения первых трех сделок. В первые 2–4 месяца большинство стажеров делали 3 сделки. Компание в течение нескольких следующих лет значительно выросла, став лидером рынка.
Сколько система наставничества занимает твоего времени как руководителя? И как ты оцениваешь эффективность ее работы?
Галина:
Я вообще не вовлечена в систему. Наставники справляются самостоятельно
Конечно, у меня есть точки такого наблюдения.
- Насколько успешен у нас поток, сколько новичков пришло и сколько из них написали статьи.
- Продолжают ли наставники хотеть быть наставниками, появляются ли новые наставники.
- Как отзываются о наставниках во время выпускных: кого-то больше, кого-то меньше благодарят. Я прошу дать обратную связь, кому что помогло. И часто это серьезная помощь наставника, без которого автор вообще бы не состоялся.
Юлия:
Интересно, а как с риелторами? Насколько похожа технология внедрения наставничества в этой нише?
Галина:
В общем-то, мне авторы энциклопедических статей очень напоминают риелторов, потому что никто не рождается, чтобы писать энциклопедические статьи, как никто не рождается, чтобы стать риелтором. Это сложная профессия, к которой неоднозначное отношение в окружающем мире. Люди, которые все время в стрессе, продавцы. Им важно быть на высоте, им важно поддерживать свою высокую самооценку, как у спортсмена. А без слегка завышенной самооценки спортсмен не победит в Олимпиаде.
Так и риелтор: если он не будет поддерживать свою самооценку, свою профессиональную значимость, он тоже не победит в сделке. Либо проиграет другому риелтору, либо... не договорится со своим клиентом. Все риелторы — конкуренты друг другу. Я сама была успешным риелтором, поэтому хорошо понимаю специфику. И вот, стала необходима система обучения.
Что мы делали:
Шаг 1. Подбирали кадры
У нас было несколько офисов. Мы попросили руководителей выделить наставников по профилю. Сразу проговаривали, что это должны быть не мегапроизводительные люди, но те, кто заинтересован, помогает, отвечает на вопросы. Всегда есть такие люди, даже в высококонкурентной среде. Таких нашли.
Шаг 2. Ставили цели
Мы стали думать, что нужно сделать, чтобы у нас оставались стажеры. Потому что система в риелторстве такая: стажер приходит, у него нет оклада, то есть он несколько месяцев до первой сделки будет жить без денег. И, соответственно, нужно, чтобы он:
- поверил, что может заключать сделки,
- заключил три сделки с помощью наставника,
- сделал их как можно быстрее, желательно в первые 3–6 месяцев.
До внедрения наставничества люди по году могли тусоваться в офисе, и многие приходили туда… просто поговорить, быстро уходили из компании, навсегда приняв для себя решение, что риелторство — это не для них.
Шаг 3. Изучали лучшие практики
Я изучала, как работает каждый наставник. У них были разные подходы, и мы смотрели на эффективность этих подходов. Кто-то давал свои объекты, чтобы они быстрее продавались, и делил комиссионные вознаграждения со своим стажером. Кто-то каждый день показывал, как и куда идти, как разговаривать, и обучал. Мне этот подход нравился больше, потому что после того, как стажер отпочковывался от наставника, у него было больше возможностей и гибкости в подходах, он больше в себя верил. Он становился самостоятельной единицей.
Шаг 4. Обучали стажеров
Чтобы у наставников лучше получалось, мы сделали обучение. Наша задача была какая? Погружать стажеров в профессию, влюблять в профессию и быстро отдавать наставнику.
То есть стажер первые три дня ходил учиться, потом уже шел к наставнику. Утром учится 2–3 часа и потом идет к наставнику, чтобы находить клиентов и продвигаться.
Шаг 5. Мотивировали
Лучших наставников мы выделяли и поздравляли. Были полугодовые отчетные собрания, где отмечали лучших риелторов и наставников, кто больше всех выпустил стажеров, у кого больше всех прошло стажерских сделок.
У наставников был процент от стажерских сделок. Небольшой, то есть, если наставник заключает сам сделки, он больше заработает, без возни с этим стажером. Но если есть потребность в признании и радости от того, что у человека рядом что-то получается, то такие люди берут стажеров.
Шаг 6. Перезапускали мотивацию
Что мы еще заметили?
Наставничество вытаскивало тех, у кого «сложились крылья».
Мы заметили, что есть люди, которые не заключали сделок несколько месяцев и оказывались в зоне риска. Такого человека через полгода лучше убирать из компании, потому что он перестает в себя верить, перестает зарабатывать и заражает вокруг других людей своим настроением пессимистическим и снижает общую эффективность.
Но когда культура наставничества укоренилась, некоторых из зоны риска мы ставили в роль наставника, доверяли стажера. У части из них вырастали крылья, и они начинали заключать свои сделки тоже, а после прямо выходили на хорошие средние показатели по компании. Это стало одним из способов спасения части наших риелторов.
Шаг 7. Контролировали
Мы, конечно, следили за ними, чтобы стажера не потеряли. И руководители были заинтересованы в том, чтобы как можно больше сохранялось стажеров. Ежемесячно отслеживали динамику.
Наставничество помогло снизить текучесть стажеров за счет значительного уменьшения срока проведения первых трех сделок. В первые 2–4 месяца большинство стажеров делали 3 сделки. Компание в течение нескольких следующих лет значительно выросла, став лидером рынка.
Юлия:
Галина, ты говоришь, что изучала лучшие практики.
Скажи, пожалуйста, что лучше: персональный или групповой подход в наставничестве.
Галина:
Слушай, вообще замечательный вопрос, персональный или групповой подход.
Это зависит от наставника и проекта.
Среди риелторов были люди, которые говорили: «Я не отказываюсь быть наставником, но у меня будет только один стажер. Вот одного выпущу, потом второго дадите».
А были те, которые говорили: «Ох, с одним возиться — грусть и тоска какая-то, дай мне хотя бы трех». И тогда они в группе:
— сами друг друга завели;
— если им страшно, они вдвоем пошли на просмотр;
— вдвоем пошли на переговоры;
— могли отыгрывать роли друг с другом: кто риелтор, кто клиент.
Получается веселая история, а наставник от них иной раз может отдохнуть и заняться своими делами.
В цифровой энциклопедии работал только групповой подход. Индивидуальный менее эффективный, поскольку:
1. Мы просеиваем огромное количество людей, которые хотят стать авторами, потому что все-таки это хобби, которое забирает немало времени. Их приходится объединять в команды учеников. Наставник может пару встреч поговорить отдельно, но не вести постоянно, это тяжело.
2. Нам нужно, чтобы человек остался в сообществе, там много разных движух. Получается, что человек в персональном формате с наставником не чувствует этого сообщества, не понимает вайба — он не остается надолго.
3. Ресурс наставника дорог, чтобы отпускать в индивидуальную работу. Мы бережем своих наставников.
Юлия:
Галина, большое спасибо за этот разговор. Ты так ярко проиллюстрировала свои технологии! Уверена, нашим читателям остается только внедрить их с учетом специфики проекта.
Галина:
Желаю успехов и остаюсь на связи!
Материал подготовила Юлия Кондратова, маркетолог-смысловик, кандидат педагогических наук и наставник Совета Наставников Community University.
Галина, ты говоришь, что изучала лучшие практики.
Скажи, пожалуйста, что лучше: персональный или групповой подход в наставничестве.
Галина:
Слушай, вообще замечательный вопрос, персональный или групповой подход.
Это зависит от наставника и проекта.
Среди риелторов были люди, которые говорили: «Я не отказываюсь быть наставником, но у меня будет только один стажер. Вот одного выпущу, потом второго дадите».
А были те, которые говорили: «Ох, с одним возиться — грусть и тоска какая-то, дай мне хотя бы трех». И тогда они в группе:
— сами друг друга завели;
— если им страшно, они вдвоем пошли на просмотр;
— вдвоем пошли на переговоры;
— могли отыгрывать роли друг с другом: кто риелтор, кто клиент.
Получается веселая история, а наставник от них иной раз может отдохнуть и заняться своими делами.
В цифровой энциклопедии работал только групповой подход. Индивидуальный менее эффективный, поскольку:
1. Мы просеиваем огромное количество людей, которые хотят стать авторами, потому что все-таки это хобби, которое забирает немало времени. Их приходится объединять в команды учеников. Наставник может пару встреч поговорить отдельно, но не вести постоянно, это тяжело.
2. Нам нужно, чтобы человек остался в сообществе, там много разных движух. Получается, что человек в персональном формате с наставником не чувствует этого сообщества, не понимает вайба — он не остается надолго.
3. Ресурс наставника дорог, чтобы отпускать в индивидуальную работу. Мы бережем своих наставников.
Юлия:
Галина, большое спасибо за этот разговор. Ты так ярко проиллюстрировала свои технологии! Уверена, нашим читателям остается только внедрить их с учетом специфики проекта.
Галина:
Желаю успехов и остаюсь на связи!
Материал подготовила Юлия Кондратова, маркетолог-смысловик, кандидат педагогических наук и наставник Совета Наставников Community University.