Как вырасти из «предпринимателя ларечника» в управленца сильными руководителями? Личная история.
Автор Евгения Курчатова (Роньжина)
Самая большая сложность в предпринимательстве, которую лично я прохожу сейчас, — это выход из роли «ларечника-предпринимателя», когда знаешь все процессы изнутри.
В CU я была в ролях:
— проджект-менеджера на уровне управления задачами и делания их;
— руководителя проектами на уровне управления процессами и людьми.
По мере роста выручки (наличия ресурса) мы ставили на эти задачи членов команды, но паттерн «все контролировать и раздавать задачи» остается. И даже несмотря на то, что в Сбере у меня был управленческий опыт больших команд, в своем деле в силу ресурсов стягивает в сторону «сказать конкретно, что сделать». Представляю, как ломает тех, кто раньше не строил большие системы.
Одна этот путь я бы вряд ли прошла за три года. «Вынимал» меня из рутинных процессов партнер.
Он из больших систем, ему растить команды не привыкать, еще он всегда смотрит на систему «со стороны», а я внутри «борща».
Здесь важно упомянуть, что мы относимся к компании как к живому организму и понимаем, что он растет эволюционно.
Если ребенка сразу посадить или поставить на ноги, то он не начнет шагать — и даже, наоборот, вредно для позвоночника раньше высаживать детей. Так и тут. В живых компаниях невозможно взять и сразу поставить команду, которая побежит. Можно шаг за шагом ее растить, эволюционировать и, следовательно, эволюционировать свои роли.
Наибольшая ломка у меня происходит в этом году. До уровня управленца малого бизнеса я доходила и раньше, а вот до роли собственника, который построил систему и собрал эффективную команду сильных топов, где не надо раздавать задачи, — нет.
Многие предприниматели так и остаются в роли «раздал задачи» и, даже нанимая СЕО, контролируют его как администратора. В итоге меняют бизнесы, устают, но продолжают тащить все на себе, потому что по-другому не получается.
Единственный путь перейти из такого «ларечника предпринимателя» в системный бизнес — это собрать команду-1 (под себя) и научиться управлять управленцами.
Это отдельный жанр. Это уже не про «сказать, что делать», это про управлять мотивацией зрелых людей, взращивать из команды таких самостоятельных управленцев, синхронизировать их между собой. Отдельный скил, которому не учат в открытом доступе.
Это мой управленческий приоритет на этот год. Стать не просто предпринимателем, а профессиональным собственником. И для этого нужна полная замена паттерна от того, как ты думаешь и как ты действуешь на автомате.
Когда из этих автоматизмов партнер меня хочет выдернуть, он говорит:
— Ты сейчас как кто действуешь? Ларечник? Баба Маня в ларьке всегда знает лучше других и всем может сказать, что делать, и все у нее не могут без ее указания. А ты как хочешь?
— Не хочу как баба Маня, хочу по-другому. Но не понимаю, как конкретно сейчас это можно иначе, — отвечаю я [не всегда с первого раза, иногда это итог громкой дискуссии 🤣].
Можно «добежать» до 0,5–1 млрд на своих ресурсах, но дальше способ построения команды и управления ей кардинально отличается от того, что ты делал, и этому нужно учиться, если хочешь выйти в 5, 10, 20 млрд.
Передавать опыт управления и найма сильными руководителями, которые способны расти компанию и делать 45 млрд в год прибыли, будем 20 и 21 июня. Большая часть опыта у Александра, с меня «перевод» и приземление на примеры из малого и среднего бизнеса. Ждем тех, кому актуальна такая же задача по сильной команде.
Автор Евгения Курчатова (Роньжина)
Самая большая сложность в предпринимательстве, которую лично я прохожу сейчас, — это выход из роли «ларечника-предпринимателя», когда знаешь все процессы изнутри.
В CU я была в ролях:
— проджект-менеджера на уровне управления задачами и делания их;
— руководителя проектами на уровне управления процессами и людьми.
По мере роста выручки (наличия ресурса) мы ставили на эти задачи членов команды, но паттерн «все контролировать и раздавать задачи» остается. И даже несмотря на то, что в Сбере у меня был управленческий опыт больших команд, в своем деле в силу ресурсов стягивает в сторону «сказать конкретно, что сделать». Представляю, как ломает тех, кто раньше не строил большие системы.
Одна этот путь я бы вряд ли прошла за три года. «Вынимал» меня из рутинных процессов партнер.
Он из больших систем, ему растить команды не привыкать, еще он всегда смотрит на систему «со стороны», а я внутри «борща».
Здесь важно упомянуть, что мы относимся к компании как к живому организму и понимаем, что он растет эволюционно.
Если ребенка сразу посадить или поставить на ноги, то он не начнет шагать — и даже, наоборот, вредно для позвоночника раньше высаживать детей. Так и тут. В живых компаниях невозможно взять и сразу поставить команду, которая побежит. Можно шаг за шагом ее растить, эволюционировать и, следовательно, эволюционировать свои роли.
Наибольшая ломка у меня происходит в этом году. До уровня управленца малого бизнеса я доходила и раньше, а вот до роли собственника, который построил систему и собрал эффективную команду сильных топов, где не надо раздавать задачи, — нет.
Многие предприниматели так и остаются в роли «раздал задачи» и, даже нанимая СЕО, контролируют его как администратора. В итоге меняют бизнесы, устают, но продолжают тащить все на себе, потому что по-другому не получается.
Единственный путь перейти из такого «ларечника предпринимателя» в системный бизнес — это собрать команду-1 (под себя) и научиться управлять управленцами.
Это отдельный жанр. Это уже не про «сказать, что делать», это про управлять мотивацией зрелых людей, взращивать из команды таких самостоятельных управленцев, синхронизировать их между собой. Отдельный скил, которому не учат в открытом доступе.
Это мой управленческий приоритет на этот год. Стать не просто предпринимателем, а профессиональным собственником. И для этого нужна полная замена паттерна от того, как ты думаешь и как ты действуешь на автомате.
Когда из этих автоматизмов партнер меня хочет выдернуть, он говорит:
— Ты сейчас как кто действуешь? Ларечник? Баба Маня в ларьке всегда знает лучше других и всем может сказать, что делать, и все у нее не могут без ее указания. А ты как хочешь?
— Не хочу как баба Маня, хочу по-другому. Но не понимаю, как конкретно сейчас это можно иначе, — отвечаю я [не всегда с первого раза, иногда это итог громкой дискуссии 🤣].
Можно «добежать» до 0,5–1 млрд на своих ресурсах, но дальше способ построения команды и управления ей кардинально отличается от того, что ты делал, и этому нужно учиться, если хочешь выйти в 5, 10, 20 млрд.
Передавать опыт управления и найма сильными руководителями, которые способны расти компанию и делать 45 млрд в год прибыли, будем 20 и 21 июня. Большая часть опыта у Александра, с меня «перевод» и приземление на примеры из малого и среднего бизнеса. Ждем тех, кому актуальна такая же задача по сильной команде.